01 ERP起源与发展

ERP是Gartner公司提出来的一个概念，最早是针对一组管理信息系统软件的总结，是有助于企业全面管理业务运营的一类软件系统，能够帮助企业全方位管理财务、人力资源、制造、供应链、服务、采购等流程。此后被提升了一个管理理论体系以及特指一个细分行业。

图 :ERP与管理和流程的紧密关系

自从企业这种组织形式出现以来，人们对企业管理的研究和实践从未止步，从侧重于生产效率提升的古典管理理论到五要素（战略、组织、流程、计划、文化）全面发展的现代管理理论，对企业的管理者提出很大的挑战，加上20世纪60年代前后计算机的发展到了一定的水平，因此，信息技术与管理理论就结合在了一起，从而推动ERP这个概念的产生以及一系列企业软件的出现和生态系统的建立。

从上个世纪70年代开始算起到本世纪2020年前后，各ERP软件产品风起云涌已经有四十余年的发展历史，至此风起云涌日新月异的ERP产业就形成了。

图: ERP与管理和流程的紧密关系

2002年美国证监会塞班斯法案颁布，旨在提高上市公司透明度，保护投资者免受财务欺诈的影响，并对违反规定的行为实施严厉的惩罚，间接促进了ERP软件的应用和发展，使得ERP系统成为企业实现财务合规、加强内部控制和提升透明度的重要工具。

总结：

传统的ERP软件从起源到繁荣发展，体现了以效率和成本竞争为基础的西方市场经济管理理论体系，后来又加入内控合规和审计追踪的需求，其核心功能在于流程驱动和业财一体的联动及相互印证，对企业生产经营过程中的人财物及生产制造管理过程进行实物处理的信息化，并生成大量的交易数据。

02

产业互联网时代

从20世纪后半叶以来，信息技术、互联网的发展极大地缩短了时间和空间的距离，推动了全球化进程，并伴随着中国加入WTO的进程，在各个实体经济进行大量融合实践。人们综合运用互联网、移动互联网、物联网、大数据、云计算、人工智能等新一代信息技术，对各个垂直产业的产业链和内部的价值链进行重塑和改造，实现互联网与实体产业、精准治理、公共服务的深度融合，降低整个产业的运营成本，提高运营质量与效率，构建数字生态，形成各行各业的“互联网+”改造，产生了很多新兴行业，比如电商购物、移动支付、日常交通、餐饮服务等。通过互联网发展的递进与深化，并逐步将互联网从C端消费者引入B端生产用户，建立消费者与生产者之间的连接，推动行业整体转型升级。

移动互联网时代改变了商业规则、商业模式、管理理念和思维定式。传统的管理根基已不再完全适用于急剧变化的移动互联网时代，需要新的管理理论和实践来支撑企业的互联网转型和发展，企业经营管理理论正在经历一场数字化革命。这包括竞争战略、商业决策、生产管理、市场营销、组织结构、财务管理等多个方面。例如基于平台和数据连接的生态群落竞争正在取代单个竞争对手之间的零和博弈，成为未来商业主体之间的主要竞争形态，数据、算法和算力正在成为另外的竞争维度，互联网时代的企业需要更加注重灵活性和敏捷性，需要根据不断变化的内外部条件，特别是资源要素禀赋相对价格的变动，寻找最有效率的资源组织方式。

03

能源互联网时代

在能源行业，能源互联网是一种将互联网与能源生产、传输、存储、消费以及能源市场深度融合的能源产业发展新形态。它能够打破原先相对独立的不同类型能源的界限，形成以电力系统为核心、多种类型能源网络和多种形式交通运输网络高度整合的新型能源供给利用体系。这种体系在横向上能够实现不同类型能源相互补充，在纵向上能够实现能源开发、生产、运输、存储和消费全过程的“源—网—荷—储”协调。

能源企业在能源互联网革命下的生产经营管理模式发生了显著变化，促使能源企业从传统单一的生产经营模式转变为多元、智能、高效、环保的新型模式，以适应新时代的能源需求和挑战，包括多元能源供应体系的构建、新型业态的培育、数字化和智能化技术的应用等。能源互联网企业需要通过整合运行数据、天气数据、气象数据、电网数据、电力市场数据等，进行大数据分析、负荷预测、发电预测、机器学习，打通并优化能源生产和能源消费端的运作效率，需求和供应可以进行随时的动态调整。

装备技术和经营管理，从追随到领先。过去几十年，中国的能源工业（包括石油电力煤炭等）基本实现了从追随先进工业技术和先进管理体系到现在局部或者大部分实现了世界一流。

能源工业的规模巨大，产业链非常完备。电力石油煤炭等主要能源产业中基本形成了以国有巨型企业为核心的产业结构，围绕能源工业的装备制造、工程建设、运营服务等产业链已经领先或者接近领先世界。巨型国有企业基本实现以能源为核心的多元化发展，多种能源类型齐头并进，积极布局产业链，大量投资科技创新和数字化转型等。

双碳目标驱动下，清洁能源的发展非常迅猛。风光等新能源的装机容量和发电量快速增长，以电动企业为代表的清洁能源应用快速增长，提前5年完成2030清洁能源发展目标。

图: 能源互联网企业的发展趋势

在产业多元化的战略下，集团管控与产业单元个性化发展之间的平衡存在较大的挑战。能源集团在实施产业多元化战略过程中，需在集团管控与产业单元个性化发展之间找到平衡点。如传统的发电业务与氢能业务的生产和运营模式有较大的不同，如何通过实施差异化管控、优化资源配置、加强人才培养与激励以及构建风险防控体系等措施，实现集团整体战略目标与产业单元个性化发展的有机结合，为能源集团可持续发展奠定基础。

生产经营管理相关IT系统的复杂运行维护存在挑战。经过多年建设，大部分能源集团都构建复杂的庞大的数字化架构和众多的IT系统，复杂IT系统的管理和运行存在较大的挑战。对于生产经营紧密相关的ERP系统而言，很多采用国外的套装软件来支撑，如SAP ECC/HANA. Oracle EBS. IFS. Maximo等，存在一定的不可控风险。

在政策、市场和技术等多方面因素快速变化的环境下，能源集团稳态与敏态需求架构的并存，传统业务与创新业务的并存，现有的数字化系统架构不能满足业务的扩展，大型能源集团自身运营的效率和流程执行的速度对现有数字化架构提出了很大的挑战。

综上所述，在共享经济快速发展的互联网时代，市场需要更加敏捷和快速反应的ERP系统。流程驱动的传统ERP套装软件在技术架构和创新业务支持都有先天不足，不能满足能源互联网企业数据驱动和AI应用融合的新需求，在国家自主可控的政策指引下需要重新审视和定义能源企业的ERP。

丰田生产方式（Toyota Production System, TPS）是现代制造业的典范，其核心理念是通过消除浪费、提高效率和质量来优化生产流程。

在TPS中，“物料与信息流图”（Material and Information Flow Diagram）作为一种重要的工具，帮助企业可视化和分析生产过程中的物料和信息流动。

本文将深入探讨这一工具的设计原理、发展历史、系统功能、操作方式及其价值。

01 设计原理

1.1 流程图的基本概念

物料与信息流图是用于描述生产过程中物料和信息流动的可视化工具。

它通过图形化的方式展示了物料的流动路径和信息传递的机制，帮助团队全面理解流程的各个环节及其相互关系。

1.2 设计原则

物料与信息流图的设计遵循以下原则：

清晰性：图形应简单明了，便于理解和分析。

全面性：涵盖生产过程的所有环节，包括前端（如原材料采购）和后端（如成品交付）。

动态性：应随时更新，以反映生产过程中的变化和改进。

02  发展历史

2.1 TPS的起源

丰田生产方式起源于20世纪40年代后期的日本，丰田汽车公司在这一时期面临着资源短缺和激烈竞争。为了提高效率和降低成本，丰田开始探索不同的生产方法，最终形成了TPS。

2.2 物料与信息流图的引入

在TPS发展的过程中，物料与信息流图作为一种重要的工具逐渐被引入。它的目标是通过可视化的方式帮助团队识别生产过程中的瓶颈和浪费，从而实现持续改进。

2.3 现代应用

随着信息技术的发展，物料与信息流图的应用范围不断扩展。丰田通过生产管理系统来绘制和分析流图，使得这一工具更加高效和直观。

03  系统功能

3.1 识别浪费

物料与信息流图能够帮助企业识别出生产过程中的各种浪费，包括：

过剩生产：生产超出市场需求的产品。

等待时间：物料或信息在流程中停滞的时间。

不必要的运输：物料在生产过程中的不必要移动。

3.2 流程优化

通过可视化的方式，物料与信息流图可以帮助企业优化生产流程，具体包括：

简化流程：去除不必要的步骤和环节。

调整资源分配：根据实际需求合理分配人力和物力资源。

提高响应速度：通过优化信息流动，提高对市场变化的响应能力。

3.3 改善沟通

物料与信息流图不仅是生产工具，也是团队沟通的桥梁。团队成员可以通过共享的流程图清晰了解各自的职责和任务，从而提高协作效率。

04  操作方式

4.1 收集数据

在开始绘制物料与信息流图之前，丰田生产部门需要收集相关的数据。这包括：

生产流程的各个环节的详细描述。

每个环节所需的时间和资源。

与生产相关的所有信息流动。

4.2 绘制流程图

根据收集到的数据，企业可以开始绘制流程图。流程图通常包括以下元素：

矩形框：表示各个操作步骤。

箭头：表示物料和信息的流动方向。

菱形框：表示决策点。

4.3 分析流程

完成流程图后，团队可以进行分析，识别出流程中的瓶颈和浪费。分析过程通常包括：

逐步审查：逐步检查每个环节，识别出潜在问题。

数据分析：利用数据分析工具，量化识别出的浪费。

4.4 持续改进

物料与信息流图并不是一次性的工作。企业应定期回顾和更新流程图，确保其反映实际情况，并根据市场和生产的变化进行调整。

05  价值

5.1 提高效率

通过物料与信息流图，企业能够显著提高生产效率，减少生产周期。这不仅降低了生产成本，还提高了产品的市场竞争力。

5.2 降低库存

优化信息流动能够帮助企业更准确地预测需求，从而减少库存水平，降低库存持有成本。

5.3 增强灵活性

在市场需求变化时，拥有高效的物料与信息流图能够帮助企业快速调整生产计划，提高响应速度。

5.4 改进质量

通过识别和消除生产过程中的浪费，企业能够提高产品质量，减少缺陷率。

5.5 提升员工士气

清晰的流程映射可以帮助员工更好地理解自己的工作，提高工作满意度和士气。

结论

丰田TPS中的“物料与信息流图”是一项强大的工具，能够帮助企业识别和消除浪费，优化生产流程，提高效率。

通过定期的流程审查和改进，企业不仅能够提高生产能力，还能在激烈的市场竞争中立于不败之地。未来，随着技术的发展和市场的变化，物料与信息流图将继续发挥重要作用，为企业创造更大的价值。

在丰田自身的很多资料以及业界学界分析丰田的时候，都会用到一个词 – “Toyota Way”（丰田之道）。Toyota Way是丰田长期经营所总结出来的一系列的管理原则或者叫管理哲学。这就是丰田所有管理信息系统（TMS/TPS/TMSS等）最大的需求输入。操作界面业务流程应用功能技术组件等或许会随着时代和市场的变化而变化，但作为信息系统的灵魂和指导思想一直都是Toyota Way。

这一点就有效的保证了基础结构的稳定性，最大限度的避免了很多Home-Grown ERP（或者大型管理信息系统）在开发和运行过程中所面临的频繁且巨大的也是不确定的需求变更的威胁。

很多时候，市场去总结和分析一套大型Home-Grown系统发生问题的原因的时候，总会首先注意到系统架构、开发管理、技术资源、预算投入等因素，而忽略了一个明显的事实：很多企业在经营方面的调整是快速的，也可能是无序的，所谓一朝天子一朝臣，新的领导班子总会有新的想法，有很大的冲动去否定和改变前朝的规则，包括但不限于公司战略、治理结构、组织架构、产品组合、运营方式等。从IT的视角看，这种突然的掉头和转弯，会使得本来就是因地制宜而设计与开发的Home-Grown系统的调整和变化变得异常的艰难，从而逐步脱节，甚至相互牵制。

Toyota Way是丰田公司在长期经营实践中总结和发展出来的一套科学管理的体系，包括了管理哲学、业务流程、问题解决和员工发展等四个领域。

Toyota Way管理哲学的核心理念是对核心的过程进行长期的观察和持续的改进，逐步减少价值链中无用的工作，这就是丰田的精益生产理念——细分作业流程，观察每个细分环节的工作情况，着重于改善本环节的效率以及前后衔接的效率，同时也关注整体的效率和质量的提升。

一个典型的例子：在信息系统（TPS）中，记录车辆零部件机加工流程每个环节的工作时间，以及在制品（WIP）的库存水平等信息，然后分析存在的问题以及改善效率的机会。经过现场分析与实验，以及结合在TPS上的模拟验证，对工艺和流程进行改善，把一部分工序放在一起联合作业，从而大幅度的改善整个流程的效率。这样的一个例子，就能看到信息系统发挥了巨大的价值，当然，信息系统因为与管理和作业的深度融合，本身也在持续的提升和进化。

Toyota Way直接造就了丰田的核心系统之一TPS。

Toyota Way一共14条（14 Principals）：

1.”Base your management decisions on a long-term philosophy, even at the expense of short-term financial goals.“

“将管理决策基于长期哲学，即使以牺牲短期财务目标为代价。”

2.”Create a continuous process flow to bring problems to the surface. ” 

Work processes are redesigned to eliminate waste (muda), such as overproduction and waiting times, through continuous improvement (kaizen).

“创建一个连续的流程以揭示问题。”

工作流程通过持续改进（改善）被重新设计，以消除浪费（无用功），如过度生产和等待时间。

3. “Use ‘pull’ systems to avoid overproduction.“

A pull system produces only the required material after a subsequent operation signals a need. 

“使用‘拉动’系统以避免过度生产。” 

拉动系统仅在后续操作发出需求信号后生产所需的材料。

4.”Level out the workload (heijunka). (Work like the tortoise, not the hare.)” 

This principle aims to avoid overburdening people or equipment and creating uneven production levels (mura). 

“均衡工作负荷（平准化，heijunka）。(像乌龟一样工作，而不是兔子。)”

这一原则旨在避免给人员或设备带来过度负担，并避免生产水平的不均衡（mura）。

5.”Build a culture of stopping to fix problems, to get quality right the first time.“

Quality takes precedence (Jidoka). Any employee can stop the process to signal a quality issue. 

“建立一种停下来解决问题的文化，确保第一次就把质量做好。” 质量优先（自动化，Jidoka）。任何员工都可以停下流程来发出质量问题的信号。

6.”Standardized tasks and processes are the foundation for continuous improvement and employee empowerment.” 

“标准化的任务和流程是持续改进和员工赋能的基础。”

7.”Use visual control so no problems are hidden.“

This principle includes the 5S Program, steps that are used to make all workspaces efficient and productive, help people share workstations, reduce time looking for needed tools, and improve the work environment. 

“使用视觉管理，以确保没有问题被隐藏。” 

这一原则包括5S项目，这是用于提高所有工作空间效率和生产力的步骤，帮助人们共享工作站，减少寻找所需工具的时间，并改善工作环境。

8.”Use only reliable, thoroughly tested technology that serves your people and processes.” 

“仅使用可靠、经过充分测试的技术，以服务于您的员工和流程。”

9.”Grow leaders who thoroughly understand the work, live the philosophy, and teach it to others.” 

This principle argues that training and ingrained perspective are necessary for maintaining the organization.

 “培养那些彻底理解工作、践行理念并将其传授给他人的领导者。” 

这一原则认为，培训和根深蒂固的视角对于维护组织是必要的。

10.”Develop exceptional people and teams who follow your company’s philosophy.“ 

“培养遵循公司理念的优秀员工和团队。”

11.”Respect your extended network of partners and suppliers by challenging them and helping them improve.” 

The automaker intends to apply the same principles to suppliers that its employees use. 

“尊重您的合作伙伴和供应商的广泛网络，通过挑战他们并帮助他们改进。” 

该汽车制造商打算对供应商应用与员工使用的相同原则。

12.”Go and see for yourself to thoroughly understand the situation .” 

Toyota managers are expected to experience operations firsthand to see how they can be improved.

 “亲自去看看，以彻底理解情况。” 

丰田的管理者被期望亲身体验操作，以便了解如何改进。

13.”Make decisions slowly by consensus, thoroughly considering all options; implement decisions rapidly.“

“通过共识缓慢做出决定，充分考虑所有选项；迅速实施决策。”

14. “Become a learning organization through relentless reflection  and continuous improvement .” 

The general problem-solving technique to determine the root cause of a problem includes initial problem perception, clarification of the trouble, locating the cause, root cause analysis, applying countermeasures, reevaluating, and standardizing. 

“通过不懈的反思和持续改进成为一个学习型组织。”

确定问题根本原因的一般问题解决技术包括初步问题感知、问题澄清、查找原因、根本原因分析、采取对策、重新评估和标准化。