构建业务数智化、资源集约化、运营一体化、发展绿色化的智慧供应链体系，是电力企业实现智慧供应链建设的使命和目标。同时，在国内外双循环、一带一路、建立统一大市场的政策背景推动下，企业经营和居民生活对电力的需求仍然强劲并持续增长，电力供应为社会经济发展提供坚强的社会保障。在双碳目标、新旧动能转化过程中传统能源向清洁能源持续转型也是必然趋势。电力企业的发展也是由单一煤炭、水电等发电方式向着多元的光伏、风力、核电、储能转移。电力企业供应链管理也需要根据这种变化完成新的顶层设计和流程再造。

供应链体系结合Supply-Chain Operations Reference（SCOR）模型以及Performance, Process, Practice, People（简称4P）框架，通过体系化视角覆盖电力企业供应链从计划、需求、采购、履约、仓储、物流、返运各领域的供应链运作，通过4P把业务流程重组，将企业对标、流程测评、技能培养集成到一个框架中。

1Performance绩效

绩效用来诊断供应链健康程度，分析流程上的断点，打通企业内外部的连接，改善供应链的表现，所以第一件要做的事情就是对电力企业运营的状况进行打分。

基于多年电力行业沉淀，已经预先定义多个维度的指标来衡量企业的客观情况。

举个例子：人为什么要锻炼？还不是因为身体的某些部位出现了亚健康的状况，据统计90%以上的办公室白领都存在着各种亚健康问题，所以需要通过锻炼身体，改善我们人体的健康指标，企业也是相同的道理。

2Process流程

供应链流程分为6个维度：计划、采购、履约、仓储、物流、返运，这也是大多数大型企业有效执行供应链管理的一种手段，目标是要了解“过去”，并制定出“未来”的流程。通过层层细分，把一个大的流程分解为具体的操作步骤。这些流程又对应着绩效指标，这意味着供应链过程都可以被考核，建立起了一个可执行流程和可量化数据指标的勾稽关系。在电力企业供应链体系建设过程中，会从流程层、配置层、元素层、实施层逐一拆解，也沉淀出火电、核电、水电版块；风电、光伏、储能版块；输变电版块等不同的最优流程模型。

举个例子：如果我们把人体与健康有关的因素简单地分为生活习惯和运动情况。生活习惯又可以细分为饮食、睡眠等，运动情况或许可以细分为每周进行多少次的运动、运动的类型和时间等，这样就把与健康有关的因素分解出来了。

3Practice实践

Practice一般理解为最佳实践，分为四种：最新技术应用，成功实践、惯例、踩过的坑；

对电力企业来讲，云计算、大数据、物联网、人工智能、移动作业以及自动化设备属于新技术应用，用以固化业务流程或提高作业效率；

电力行业内部有很多供应链改善项目是得到了成功验证的，也包括实施的火电、水电、核电、光伏、风电、输变电的项目，积累诸多项目经验，这都属于成功实践，可复制、投入成本或风险小；

按照惯例做的事情，比如到货登记完成应该做质检验收，需求计划审批完成触发采购计划，会把这些惯例作为标准功能自动流转方式固化在系统内，无需重复梳理，提高产品的可用性；

最后是踩过的坑，企业在业务管理过程中的痛点、断点、堵点，例如需求管理不全面、采购执行流程长、物资管理水平层次不齐，供应链环节割裂等供应链管理中尤其是电力企业现阶段面临的问题，需要避免或完善的内容。

再举个例子：在健身过程中也能找到类似的实践，比如吃富含蔬菜、少油少盐的轻食水果沙拉餐，这是被很多人验证过的健康食物，可以归纳在最佳实践范畴里。购买健身器材或保健用品就属于新技术应用，吃过高热量的甜食会给人体带来负担，属于三高人士踩过的坑。

4People人

供应链执行、管理供应链流程的人，与绩效, 流程和实践形成一个不可分割的整体。这里主要指人要具备某些技能，一般分为有经验的人和通过培训获得经验的人。这里人员水平分为5个等级：新人（无工作经验，需要通过岗前培训）、初学者（可以完成某些工作）、可胜任者（能够区分优先级完成工作）、熟练者（具备计划和监督的能力）和专家（知识广泛、具备全局意识、能够解决新问题）。熟练者和专家越多，供应链整体绩效表现也会越好，长期服务于电力企业，可以帮助企业提供供应链专家，通过咨询服务方式协助企业完成顶层设计、指标体系、流程再造、实现业务改善和专业辅导的双重目标。

同样拿健身举例来说，如果健身者有丰富的经验，完全可以自己制定一套健身计划，自我监督完成每日锻炼。如果你是健身小白，缺少对于运动方面的专业知识，可能就需要聘请私人教练，帮助个人完成健身活动并形成一定的运动基础。

简而言之，数字化绿色化协同（两化协同），新型电力系统新型能源体系建设（两型建设），应将信息化、数字化、智能化、集约化作为着力点和结合点，电力企业面临从物资采购管理向物资供应链一体化管理的重要时刻，搭建一个涵盖健壮灵活的功能组件为基础平台；形成基于计划、采购、仓配三大能力中心为支撑体系；构筑协同、决策两大价值中心为管理展现，是实现电力特色的智慧供应链体的必由之路。

工程项目中的供应链管理至关重要

工程建设行业是国民经济的重要支柱之一，虽然在总产值上持续保持增长态势，但近年来行业的利润总额增速已连续多年呈现下降趋势。究其原因，可以大体从两个方面来看：

一是行业盈利能力出现下降，随着国家经济结构的调整和转型升级，工程领域的市场竞争日益激烈，竞争压力不断加大，加之工程建设行业在质量、环保、可持续方面的要求不断加强，这使得企业的盈利空间进一步被压缩；

二是工程公司在成本管控能力方面有所欠缺，在工程项目推进过程中，成本控制是非常重要的一环，近年来工程项目交付成本不断上涨，而部分企业前期缺乏总体成本控制的意识和能力积累，缺少成本控制的工具抓手，这使得成本压力进一步加大，给企业的利润带来了较大的压力。

为应对上述问题，企业不断加强自身管理能力。

工程项目管理具备计划性、临时性、系统性、复杂性以及约束性的特点。项目物资的供应链管理贯穿工程项目始终，从项目计划伊始直至最终的验收与资产移交均进行深度管控，因此供应链管理关系到工程项目的整体进度、成本与质量。

认为，以先进的供应链管理视角进行工程项目管理，能够助力企业保障工程项目交付质量的同时提高成本控制水平，从而优化盈利能力，提升市场竞争力。

工程项目供应链管理的难点

工程项目物资供应链管理的过程与项目全过程的管控息息相关。工程物资从项目概算设计阶段即开始纳入管理，加上后续的采购、招标、到货、出入库、现场施工领用，以及竣工结算等全过程。在项目的各个阶段，供应链常面临不同的管理难点：

01.计划阶段，未能把前期设计阶段与后续流程充分打通，管理的精细化程度不足，难以实现从设计阶段开始使用集团层面的主数据统一编码；

02.采购阶段，由于采购过程复杂，事项繁多且相互关联，加之专职采购人员有限，工作量巨大且效率低；

03.施工交付阶段，供应端难以有效贴合工程推进进度，问题的处理较为滞后，催交检验等流程缺少抓手，供应过程关键节点难以把控；

04.库存管理阶段，工程现场仓储基础设施条件受限，仓储管理较为粗放，作业与盘点难度大；

05.结算阶段，工程与财务成本核算核对复杂，业务与财务数据难同步，问题追溯难，验收进度慢流程长，难以进行统一把控；

06.竣工阶段，随机备件转生产的物资信息转换、工程文档整理等文档类工作耗时耗力，工程余料盘点难。

数字化助力工程物资供应链管理价值提升

为了最大限度发挥物资供应链管理的实效，释放供应链管理价值，可借力数字化技术，强化工程物资供应链上下游协同水平，构建以工程为核心的物资供应链全生命周期管理体系。

认为数字化在工程物资供应链管理领域中的应用可从以下几个方面进行关注：

数据基础——“三码联动”的工程物资编码

数据是整个工程物资供应链数字化管理的基础，而物资编码更是基础的基础，物资编码的设计是否合理直接影响了物资数据的质量，决定了后续的工程供应链管理能否有足够的提升空间。因此，对于工程企业来说，建立高质量的物资编码体系非常重要，一方面能够帮助企业实现更合理的物资分类和管理、提高采购的效率和准确性，另一方面也有助于更好地掌握物资的流向和库存情况，实现供应链的可视化管理，从而提高企业的竞争力和可持续发展。

为此，提出了基于物资编码、设备编码、资产编码“三码联动”的工程物资解决方案，以保障过程中和竣工后的数据可用性。

工程期物资编码的核心在于基于物资的类型进行分别管理，在此过程中考虑物资和设备的关联、和资产的关联、和项目WBS的关联。对于仅在工程基建期使用的物资，通常以工程物资采购合同的编号为基础对物资进行编码；对于未来会成为设备组件或备件的物资，则需要按照设备对应的规则进行编号联动；对于未来需要转成固定资产或转到某WBS分解结构上的物资，物资的编码则需根据财务管理要求，满足按阶段进行成本归集的需求。

需求管理——需求统一归口，从源头保障采购质量

进行需求归集，统筹多源头的需求渠道，有助于平衡集中采购与分散采购，平衡规模化与个性化的需求，也有助于推动从源头对供应链进行监管，保障后续的高效执行。

进行需求归集的前提是需求的标准化，可通过数字化平台能够有效承接相关标准。与此同时，通过数字化集成手段可便捷地接入各需求渠道，进行需求的灵活归集，以及高效的分类拆解。

在需求归集的过程中，既要考虑独立性需求，也要考虑相关性需求，通过数字化平台同步进行预算的校验与检查，并进行供需平衡的测算。

采购管理——多方参与，前置性互动，保障采购业务顺利推进

为保障采购支持的科学性和前瞻性，在工程项目推进过程中，采购动作应当进行前置，从设计阶段开始进行深度参与，集成设计协同平台，构建设计侧、采购侧、供应商侧的协同界面，衔接设计与供应进行采购需求信息的共享与确认，并基于设计自动生成请购单。

除设计的协同外，还应有标准的协同，将各项标准挂接在业务环节单据中，规范各方对采购信息的一致性；供应的协同，采购评审过程中供应商对于设计、采购侧的需求进行反馈，确保可采购性；需求的协同，对各类需求来源进行统一归集，并基于可配置的逻辑进行整理分类。

与此同时，串联全局相关单据，构建采购全流程的可视化跟踪界面，也是构建多方互动的有效抓手。

供应商管理——供应商全生命周期精细化管理

工程项目因其复杂性，涉及到的供应商类型也较为复杂，如工程材料供应商、专业设备供应商、工程服务提供商、施工单位、物流服务商，以及安全、环保、咨询、保险服务供应商等。因此，为进一步保障工程项目的质量，有效控制总体成本，供应商的管理也至关重要。

通过数字化平台进行管理，一方面有助于同时与多方供应商进行更及时的信息交互，另一方面也可实现更全面的供应商全生命周期精细化管理，对供应商进行更为立体科学的评价。

同一供应商可能对应多个合同，涉及多个品类、多个服务对象单位、多个项目，因此平台应支持跨维度供应商的管理；同时，平台应支持抽取供应商各维度表现数据，通过赋权形成总分的自动测算。

仓储管理——基于装箱清单对实现物资实物和实物全面管控

账目和实物的关联，也是工程项目物资管理过程中的一大难点。一方面，受限于施工现场管理条件，现场常使用传统人工方式进行各项物资的实物和信息的管理，通过文字进行进出记录，建立纸质物资台账，纸质记录方式的效率低下，且易出错，台账存在丢失的风险。另一方面，工程物资在到货时多是以箱单为主，与前期采购订单的颗粒度有所不同，现场到货通常是按车或按箱送达，到货物资与设备的到货清单或合同供货清单明细难以对应，同时由于分批到货，往往不能一次实现齐套，无法进行验收确认。

为了实现对现场物资实物的精细化管理，同时兼顾与账目对应性，可基于工程物资的发货装箱清单自动生成相关编码，以便进行实物的库存管理，通过对合同物资清单和装箱清单的齐套关系进行映射，实现实物编码和财务物资编码关联。

提供的工程物资供应链数字化管理平台，支持工程现场仓储的全流程线上化管理，不限场地网络条件影响，也可妥善处理前置编码的局限性问题。

质量与进度控制——围绕工程进度推动的履约协同

工程物资的供应链管理不仅是工程项目有序推进的基础支撑，更可作为把控质量与进度的重要手段。

一是围绕工程进度进行自动化节点跟踪，保障重要环节不遗漏。工程物资供应链管理的过程中，本就会涉及采购、催交、收货、验收、出库等环节，每一环节的时间节点应与工程项目本身的设计、施工等环节互相对应，因此各节点的进度跟踪也可作为项目本身进度的反映。通过对各节点进行自动化、前置性的跟踪配置，可辅助进行工程进度的提醒和预警。

在合同的履约过程中时刻关注工程进展，包括项目计划的变更、合同设计变更，都会直接影响工程物资的供应计划，围绕核心问题构建与各方的紧密协作关系，是工程进度的核心保障。

二是以计划为抓手，统一工程项目协作界面。统一计划体系，围绕项目共同目标梳理各环节计划；接入计划协同模块，汇集计划变更因素，并在系统中明确各要素影响的计划节点是哪里，保障计划的快速精准反应；建立联动关系，在系统中厘清各计划之间的层次关系和联动关系，不同计划互为输入和输出，明确计划变更时，受影响的其他计划项，当计划发生变更时，可通过多种形式进行反应，包括推送提醒信息、收集相关方反馈等。

综上所述，工程物资的供应链管理与工程项目本身的建设管理相辅相成，工程物资供应链是项目推进不可或缺的基础组成，在数字化应用的加持下，更能激活供应链价值，在新形势下助力保障工程项目建设的质量与成本控制，从而提升工程企业盈利能力，保障企业可持续健康发展。

企业在数字化转型的过程中，供应链的数字化转型是绕不开的话题。供应链的数字化转型，是借助数字化技术赋能企业和供应链从业人员，驱动业务向更加高效智能的方向发展。越来越多的企业意识到需要依靠新技术，也往往非常强调新技术的应用。虽然有新技术的加持，但在实际中，有些企业的供应链数字化转型依然实施的不够理想。究其原因，往往是数字化应用的场景挖掘得不够，数字化技术和业务的需求结合得不够。

有的企业缺少通观全局的供应链部门，各个供应链从业人员只是分散在供应链的不同环节，从自己的视角来提出数字化需求，往往是上一套新的SRM系统、WMS系统或者TMS系统，聚焦在某一个业务域上。市场上不乏单一系统的软件服务商，但往往所提供的方案是业务信息化的方案，而不是业务数字化的方案，从而也导致了企业无法充分挖掘数字化带来的机会，甚至错误地把过去所做的业务线上化管理作为了今天数字化的主题。

数字化，不仅仅是技术，更是一种理念。提出，数字化是智能地连接人、物和业务流程，从而创造无限可能。在连接人、物和业务流程方面挖掘数字化应用场景，我们在不断地思考。今天，我们从供应链协同角度来分享如何挖掘数字化应用的场景。

国际供应链协会发布的SCOR模型将供应链活动分为计划、采购、生产、发运和退货，并将企业内部和外部的这些活动衔接起来构成了供应链运作模型。这一定义，对于从供应链协同视角来观察和分析供应链非常有用。在一个企业中，供应链部门大多是按照这些流程进行的划分，这些部门从诞生之日起就不是完全独立的，而是彼此间紧密关联。每个部门都接收上游部门的输入，经过自己这个环节的处理，完成对下游部门的输出。

可以这么理解，供应链实际是一连串输入、处理和输出的套环衔接。与此同时，供应链上的公司主体或部门主体投入了人力、物力、财力、系统等资源来支撑这些运营。

这里可以延伸出两个词：节奏、密度。输入、处理和输出都有自己的节奏，节奏是指快慢，供应链的不协同，可以是不同环节节奏快慢的不一致导致；资源有自己的密度，密度是指相对的多寡，供应链的不协同，也可以是资源密度的相对不匹配导致。

供应链的协同，可以从节奏、密度两个着眼点入手，而且有趣的是，这两个词都和数据有关系，都可以用数据来衡量。也就意味着，我们从节奏和密度的方向来分析供应链，将有助于我们打开数字化的窗口，挖掘场景中的数据，构建数据间的关联模型，并应用这些数据的价值。

首先，从节奏的角度来观察，供应链的协同，应该要尽量围绕输入节奏、处理节奏和输出节奏的一致性来开展。我们可以对照实际工作，去看一些节奏不协同的例子。

例1：需求与采购节奏不协同

比如某个物料的需求从每天消耗100个变成了每天消耗1000个，作为采购环节的输入节奏就会暴增，采购部门在物料采购周期不变的情况下，就需要及时提高该物料的安全库存和采购量。如果企业的物料种类庞杂，业务人员实际上很难及时检测到所有物料的需求节奏的波动，日常中经常会疲于应对。那么针对物料消耗节奏的监控，就显得非常关键。

ERP软件可以通过日度的MRP运算来检查需求、库存的波动，并提供采购建议。但是对于已经发布的采购订单，业务部门要么已经无法去变更，要么不知道应该如何去变更，这将会导致实际上的节奏失调，也就会引起物料的实际短缺报警或溢库报警。另外，安全库存的管理很可能是现有ERP软件没有去做到智能化管理的环节，做的好的企业，会依赖人工来监测物料需求，来定期地调整安全库存，但是这种依赖于人工的方式，无法真正做到及时有效。这意味着，如果我们从节奏的角度，牢牢把住需求节奏与采购节奏失调的问题点，实际上依靠现有的软件和人工方式，是无法满足管控要求的。从数字化的角度，我们可以构建针对物料需求节奏的监控机制，根据需求节奏变化（采用数据采集和分析工具），自动触发采购节奏的变化（将不同物料的采购业务规则内嵌到模型中），并自动化地去处理采购订单和安全库存（应用需求节奏的数据价值），例如自动增加订单数量或设置更早的到货日期，有规则地提升安全库存，来弥补物料需求节奏增长场景下传统信息化的不足。

按照上面这个场景示例，我们需要什么技术来和业务场景结合，才能更好的满足业务需求呢？作为专业的数字化服务提供商，我们所擅长的RPA技术，可以应用于上述业务场景。

RPA（Robotic Process Automation）技术是一种基于软件机器人的自动化技术，它可以模拟人类操作计算机的行为，自动执行重复性、规律性的业务流程，从而提高工作效率、降低成本、减少错误率。

RPA技术让我们拥有了数字劳动力，可以根据我们构建的方案自动执行预设规则下的操作，帮助我们做好供应链不同环节的节奏协同工作。

例2：物流与仓储节奏不协同

比如供应商送货的场景，这涉及到企业外部的协同。从节奏的角度来看，供应商送货的节奏构成了仓库的输入节奏，仓库对库存的保管和加工活动构成了仓库的处理节奏，仓库的发料活动构成了仓库的输出节奏。如果企业的供应商较多，每天上午供应商送货频次有100次，而仓库这边上午的装卸节奏较慢，只能应对80次，就会导致有20次送货需要积压到下午，导致送货车辆等待，供应商抱怨物流成本增加。

实际上，企业的业务场景可能会更加复杂，送货方埋怨仓库节奏慢，不是简单的问题。从物流车辆开始送货，到抵达仓库大门、签到登记、排队入场、装卸、离场，整个过程涉及多个小的环节，每个环节都有自己的节奏，节奏不一致是很容易发生的事情。在过去，即使我们应用了叫号系统、排队系统、仓储系统，也不一定真正解决了问题，因为本质这是一个协同问题，需要从链条上来寻找解决方案。

从链上看，供应商送货场景，可以解构成预约节奏、签到节奏、入场节奏、装卸节奏、消耗节奏。预约节奏，是理论上我们所能预判的车辆到达节奏，有的企业可能会实施车辆预约系统来管控这个节奏。而预约不代表真正的按时到达，所以签到可能有着不同的节奏，预约时间早的车辆，可能会延迟到达。签到之后，什么时候入场，可能涉及场外排队，签到节奏和入场节奏也会不一致。每小时20次入场，可能到装卸环节临时情况发生，只有每小时15次的装卸节奏来应对。而装卸节奏不快，很可能是因为仓库爆仓，库存消耗慢，源头可能还在物料的消耗节奏上。

这么看下来，从节奏上找原因，是可以发现问题和提供解决思路的。那么如何通过数字化的应用，来引用技术与上面的场景结合，实现供应商送货的有效协同呢？

打造的InLocate智能配送产品和InStock智能仓储产品，集成了物联网、人工智能等技术，可以提供领先便捷的工具，来协同物流与仓储的节奏。通过物联网应用，我们可以对仓储资源进行有效跟踪管理，并提供资源的约束来控制送货车辆预约的节奏；我们对送货车辆位置进行跟踪，可以预测签到节奏和预约节奏的差异，根据差异及时调整车辆排队入场的策略；我们通过人脸识别、车牌识别自动管控入场车辆，在仓库端通过RFID自动搜集装卸信息，智能预估装卸时间并叫号，自动分析场内车辆的运作；通过联动物料领用计划等自动评估送货的紧急程度，作出物流计划的调整建议。

像上述这样的供应链各环节节奏不一致，导致不协同的例子有很多。具有为客户提供定制解决方案的能力，会从全局视角，把握供应链上下游节奏，帮助客户找到症结所在。

关注输入、处理、输出的节奏很重要，关注资源密度，对于供应链协同也非常必要。提升资源密度，可以带来个别环节的效率提升，但并不是越多越好。资源密度过大，是浪费；密度过小，是瓶颈。

例3：仓库人力资源不足引起的供应链不协同

在仓储环节，熟练的业务人员是现阶段大部分企业不可或缺的资源。但是在一些场景下，这种资源面临持续的或临时的短缺。比如在季节性或年度性的生产高峰时期，领料需求频繁，人为的应对吃紧，或响应不过来，导致生产要料需求或者销售发运需求不能得到及时满足。又如，在紧急领料需求产生时，很可能由于仓库人员已下班，物料需求方无法及时领料。

这些场景，是仓库人力资源密度不足引起的供应链不协同。那么可以引用什么技术到这个场景，来实现数字化赋能，满足仓库面临的全时段客户需求呢？

提供的智能仓储解决方案，具有软硬件一体的适配能力，为企业提供WMS、WCS等软件以及移动端、智能网关、RFID、智能门禁、数字大屏、AGV等硬件，组合实现多场景的服务能力。比如，无人值守领料方案包，可以针对企业紧急情况下24小时的随时领料需求，在无人员值守仓库的情况下实现领料的自动登记和自动记账。又如，智能称重计数方案包，可以通过电子秤和无线通信，自动采集物料重量后实时上传数据，并基于规则转换成库存数量的变化。再如，上下架自动记账方案包，通过叉车和RFID结合，实现叉车上下架自动完成记账，减少人工的操作。我们的方案也通过AGV、立体库等自动化设施设备，帮助客户实现更加高效准确的仓储运营。

让我们来回顾一下，本文从SCOR模型定义的供应链各环节，归纳出供应链是一系列输入、处理和输出的套环衔接，并结合资源的投入来支撑运营。由此延伸出节奏和密度两个关键词，各环节的输入、处理、输出有着自己的节奏，各资源投入有自己的密度，这些是供应链协同可以着眼的点，为供应链从业者分析供应链协同提供了数字化的视角，以便挖掘出数字化的应用场景。希望以上的分享，能够提供一些参考。

作为专业的数字化服务提供商，我们为客户提供丰富的数字化产品和专业的解决方案。本文中提到的RPA数字劳动力产品、InLocate智能配送产品和InStock智能仓储产品，已经在众多企业进行了深度应用，为客户带来了持续价值。实际上，在单个业务域的数字化基础上，已经可以为供应链的整体协同提供SCO（Supply Chain ONE）综合解决方案。相信我们的思考和努力，能为企业供应链数字化转型提供助力。