我坚定地认为：

所以，大家要多接触不同的案例，充实自己的头脑，拓展自己的视野。

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写在前面

京东供应链是电商供应链的风流人物了，真正做到了“走自己的路，让别人跟着我走”。

当高校课本、商业评论杂志上的供应链管理的案例还停留在沃尔玛、ZARA等等这些老牌全球化企业的时候，京东供应链悄悄崛起。你或许听到他的创始人在亏损状态坚持十年如一日的投资；你或许已经处处感受到京东当日达、次日达是有多么方便；你或许听说京东除去有强大的电商以外，还有自己的物流机器人；你或许在机场看到了京东物流的飞机；你或许看到了刘强东要求高端回归效率、成本、体验的核心……

但是当你看到本案例后，你就会知道京东在供应链领域中已经完全可以和ZARA、沃尔玛、亚马逊等一较高下了，而且已经突围成功，成为一支可靠的供应链的力量，不仅可以代表京东，可以代表中国的互联网行业，也可以代表中国的供应链的水平来与国际上的供应链巨头进行正面战场上的较量。

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未来「供应链的产业链」都有啥

在了解京东供应链都有啥之前，我们先分析一下以后的供应链领域的产业链都有啥，这样你就知道京东在这个产业链的位置了。在《流浪地球之消逝的供应链》这篇文章中，设想了供应链的终极状态如下：

即：终极状态下企业内部没有供应链职能，但是市场上会有专业的供应链解决方案咨询公司，那时候市场上大致会有这几类企业存在：管理咨询公司+解决方案商+专业模块外包服务商。管理咨询公司就是提供供应链管理相关的咨询和服务，帮助企业搭建物理的供应链，然后数字化系统方案商、机器人自动化解决方案商等方案商则需要为企业设计管理方案。那么类似于生产、物流等则需要由专业的第三方外包服务商来承担执行。

但实际上，终极状态很难或者短时间内很难到达，我们能实际看到的应该是中间状态。就是企业的供应链职能的人力会越来越少，越来越多的供应链场景会实现数智化、自动化的工作。

而如果是这样，企业供应链自身、咨询公司、一体化解决方案供应商、第三方外包服务商的背后都是一条产业链，而且是越来越完善、附加值越来越高的产业链。而京东则在这个产业链上展开了他的布局……

京东不是先知，只是把每一件该做的事情做好……

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京东物流：既是企业物流，也是物流企业

京东不仅有自己的企业供应链，服务于自身庞大的电商零售体系，同样是供应链企业，依靠其强大的供应链基础设施，京东还向B端客户提供一体化的供应链服务。

备注：数据来源于公开公告，《物流沙龙》公众号

京东是互联网零售电商，其仓储配送体系如下：

备注：信息来源于互联网产品经理社区

CDC：产地仓，也可以说是中央集货仓库，如很多跨境电商在国内都有集散仓库，在供应商交货后，进行配货、齐套、发货。

这样的仓配网络真正意义上支持京东在效率、成本、体验这几个核心战略维度的兼顾。如移动仓和Mini RDC仓库的设置，便是充分考虑「客户体验」以及「成本」，保障了畅销SKU的供货，而同时不必要大费周章地建立综合仓库。

京东仓储补货体系是采用的CPFR模式，那CPFR 是什么呢？

怎样？是不是有一种说了也白说的感觉？

大家之所以有这样的想法是因为大多数的供应链从业者对这个CPRF并没有很强的体感，大多数时候是在网上、教科书、或者培训教材上看到，但是没有实际参与过。

没有关系，因为CPFR模式不是本质的供应链模式的创新，基于合作双方或者多方的合作意愿，开放预测、计划、库存、生产的数据，然后借助数字化系统，使得供应链的数据更加及时、高效的进行对接，以实现合作不同双方或者多方的及时决策、优化决策。因为CPFR其实是内置到系统中的，而实际工作的中的参与人除非是方案的设计者，其余的人并没有什么体感。类似VMI、DDMRP等等各类模型出现在教材中，说的天花乱坠，但是大家总觉得很遥远、很空洞。

我们回到SCOR-DS模型中，我们看「一体化计划」的细分能力维度中有一项是「库存与供应优化」，这个能力项与「响应式的供需匹配」是具有最紧密的关系。而这个「响应式的供需匹配」就是CPFR模式的精髓。

而京东作为数字原生企业，其数字化也是走在前列，数字化支撑下的供应链运营可以更大程度的进行信息共享、资源配置的优化，使得库存可以有效的管控，进而在提升客户的交付满意度时，同样保障库存周转的健康。

大家可以看到作为一家零售企业，其供应链的管理中库存管理占据大部分，那有人就问了采购、交付不重要了么？是的，客户的满意度、客户的体验是最重要的，但是不代表会因为一票订单未达成而崩塌，但是如果库存管理不好，时间长了积累的问题就类似于某某宇宙大房企的暴雷一样，随时会山雨欲来风满楼，所以零售电商供应链的管理，库存管理是浓墨重彩的一笔。

京东供应链除了服务于京东电商业务，还服务于B端的企业客户。但是和单纯的仓储、物流的配送外包服务不一样，京东不仅仅是提供了仓储、物流的服务，同样承担了供应链解决方案的优化与设计。

备注：图表来源于《罗戈研究 LOGResearch-2021 中国端到端供应链管理服务商研究报告》

京东在仓储网络、综合运输网络、最后一公里的配送网络上打下扎实的基础：总体仓储网络的总管理面积约为2100万平方米；拥有约620条航空货运航线、自营运输车队包含7500量卡车；全国有7280个配送站，覆盖了270个城市。除此以外，京东还有87个温控冷链仓库、32个保税仓库与海外仓。

资料来源：京东公司公告、零壹智库、前瞻经济学人

从上图来看，京东为客户提供的服务有：从工厂到目的市场的头程运输、从京东物流仓库到全渠道分销仓库；从渠道到客户的最后一公里的配送。

资料来源：京东公司公告、零壹智库、前瞻经济学人

资料来源：京东公司公告、零壹智库、前瞻经济学人

而在服装供应链、家电及家具供应链中则增加了退货以及逆向物流的服务。

备注：引用于《京东物流助力膜法世家，加速企业数字化转型新路径》

京东为美妆领域的膜法世家设计的一盘货的综合供应链解决方案，实现业务的增长与运营成本的降低。

备注：数据来源于《从被质疑到被模仿，透过2023年中期业绩看懂京东物流》

一体化客户的收入占京东物流总体营收的50%，且总体已经是盈利状态。物流和生产制造一样，都是微笑曲线的底端，物流服务业务的盈利和代工厂的盈利一样，是非常艰难的。这也就是我们同行经常说的「操着卖白粉的心，赚着卖白菜的钱」。但是京东做到了盈利以及逆势增长，这足以证明京东长期耕耘下的业务底盘是有多么扎实。

京东可以单独作为一个物流企业，而且是一流的物流企业；京东可以是一个单独的电商平台，也是一个一流的电商平台。其扎实的物流仓配体系在正门战场上不输顺丰；其倡导的「多、快、好、省」的品质电商吊打天猫。而这两者的统一则让京东成为一家让人敬佩的独一无二的企业。

备注：图表来源于《罗戈研究 LOGResearch-2021 中国端到端供应链管理服务商研究报告》

一体化供应链解决方案公司：以智能仓储为例

京东一不小心成为了供应链综合解决方案的头部，其客户数量增长很快。从2018年~2020年短短的三年时间，贡献100万元的客户数量翻番，这使得京东积累了大量的客户实践经验，而这些沉淀的行业Know-how得以固化，支撑京东的解决方案的提升、电商SaaS的优化、大模型的开发。

备注：数据来源于公开公告

就比如华为在ICT、智能硬件领域的深耕，支撑其在半导体产业上做深度的布局等，同理京东也是因为具有大量的客户、方案设计的实战经验，使得其在供应链相关的产业领域深耕、布局。

备注：资料来源于前瞻产业研究院

在这张图中，京东的主要阵地是数智化供应链服务商，一方面提供综合的解决方案，一方面是系统集成商。除去满足为客户提供服务之外，京东还是零售电商，即零售电商是京东供应链服务的内部客户。以下，便是京东亚洲一号无人仓库的景象，可以体会一下效果有多么震撼。

李大飞：京东亚洲一号及无人仓模式介绍224 赞同 · 30 评论 文章

在供应链解决方案这个领域，京东不仅仅是提供智能仓储，而是包含物流、仓配、数字化等一体化解决方案。

备注：资料来源于甲子光年

如京东在电商SaaS领域也是提供基础设施与数据。

前一段时间京东发布了其大模型——灵犀。其产业数据以及积累的行业Know-How是其大模型的底座支撑。

从解决方案设计与咨询到SaaS的基础服务，再到大模型，大模型再到电商行业Know-How，京东完成了一个完美的闭环。

结尾

京东是一家非常难得的供应链企业。中国并不缺乏电商企业，但是中国缺乏能够基础扎实的、在产业链上全面开花的企业。如亚马逊，他不仅仅是一家巨大的电商企业，同样其自身的仓配体系也很发达。那如果在中国找一家可以与亚马逊证明PK的电商企业，我想应该只有京东具备这个实力了。

曾经遇到过一个案例，宁愿承受一定的溢价，也选择使用京东物流，原因是：京东物流可以为品牌定位、产品品质背书。

现在的供应链管理不是过去的供应链管理了，过去的供应链管理顶多是后勤管理，而现在的供应链管理需要走出自家后院，走到市场边上、面向客户，提供综合的「产品+服务」，而不是仅仅把「产品」传递给用户就可以了。在这方面，京东做了一个很好的示范。

8月27日，在“2023年首届长三角数字供应链与智慧物流发展大会”上，中信梧桐港供应链管理有限公司首席信息官梁辉以《供应链数字化创新与实践》为题发表主题演讲，从供应链服务的角度发表独家观点。

自2012年金融机构退出大宗供应链行业开始，供应链服务从交易服务向金融服务转型；由于行业壁垒低，制造业增速放缓，息差空间缩小，行业同质化竞争日益激烈，赚取价差、息差模式难以为继，行业开始向第四代供应链综合服务模式转型，部分具备产业互联网基因的企业已经开始向第五代转型；从第三代开始供应链服务从流通领域向生产制造领域渗透，在分享生产领域利润同时，为生产企业提供更加精准、实时的客户需求数据及更具柔性、韧性的供应链服务，需要供应链从单一向综合能力驱动转型。

按照行业情况分析，把供应链事情分成了五个阶段。第一，信息服务，有买卖双方合作方式。第二，交易服务商品采购、分销执行。第三金融服务，代理采购、分销执行、虚拟工厂、物流服务。第四，供应链综合服务。借助数字化解决四流不协同等问题，降本增效，提供第三方端到端全程供应链管理服务。第五，产业投资+运营服务，产业投资+第四方产业链运营，对生态链的关键的点在做一些并购和深入的管理。所以我们公司目前定义在对第四阶段的赋能。

产业供应链服务行业痛点就是信用鸿沟。资金方、融资企业、核心企业、物理服务商、技术服务商等之间业务纵横交错，但很难有完善、全面的行业规定来规范供应链各环节企业的行为。

供应链应以综合化服务打造竞争韧性，以供应链为主线贯穿上下游，从场景数字化和数据价值化角度，打造从管理到服务再到金融的数字化平台，实现金融机构、产业客户、物流园区、地方政府、交易中心、城投平台、质检法院协同工作。

为货物打造数字身份，实现主题尽调、贸易交易、关税信息、物流运输、仓库孪生、作业监控、AI 智能盘点、电子围栏、可视化管控、边缘计算、风险监控多线并行。

科技+运营全面赋能，搭建可信体系。以中信梧桐港数字供应链平台为例，采用供应链管理系统和供应链金融系统并行作业，支持与外部物联网平台对接并通过前置机与外部设备直连，实现人员、流程、视频AI监管、货物、设备、盘点、在途、项目等多项管理。

以宁波舟山港为例，是基于区块链的长三角大宗散货供应链平台，以港口供应链服务业务为主线，以“供应链”和“服务”两大关键点，围绕货物从发运、海陆运输、集港、卸船、仓储、形成仓单、融资、交易、出运、下游分拨等环节，通过技术平台、应用服务和产业生态建设，应用区块链技术，实现全流程数据的汇聚与共享，搭建全流程货物溯源体系；并以此为基础，打造贸易交易、电子仓单等特色应用服务，构建港口可信数字资产体系，将影响力辐射至长三角及长江经济带。

打造大宗散货数字供应链服务平台，需要互联互通、互信互认：打通港口、航运、物流、海关、司法、质检、金融等信息孤岛，促进数据上链共享；高效协同、联盟共建：物流、贸易、制造、金融、监管等多领域覆盖，形成高效协同，提升港口业务效率、海关通关效率、金融机构融资效率；港口供应链服务场景延伸：为上下游实体产业提供供应链金融、贸易交易等服务，建设可信体系，打破链上各方业务边界和信息壁垒，优化供应链服务生态；区块链场景全面支撑：拓展区块链内部管理应用场景，实现基础数据、合同、商务费收、招投标统一管理。

以中信梧桐港与建设银行共同开发“供应链+区块链大宗商品可信电子仓单质押融资”项目为例，通过供应链与区块链“双链融合”的模式，完成中信梧桐港数字供应链平台与建设银行物流金融云平台的全面对接，实现业务数据互联、互通；并通过区块链跨链对接、联盟共建的方式，实现链上数据互信、互认。双方锚定大宗商品电子仓单领域为重点推进方向，共同创新设计“有深度、有场景、可持续、可复制”的供应链业务结构，并实现业务场景赋能。

新华财经北京8月16日电 当下，全球供应链加速重构，中国更是将供应链创新发展上升为国家战略，从“十四五”规划到今年的政府工作报告，都提出要大力支持供应链建设。然而，如何更好应对外部风险？如何更快满足不断变化的客户需求？如何衡量供应链建设的投资回报率？成为拦在企业面前的一道道难题，使供应链转型之路困难重重。

基于此，施耐德电气商业价值研究院与清华大学全球共同发展研究院共同推出《迈向以客户为中心的一流供应链——精益、韧性、绿色、数字化》洞察报告，为中国企业供应链转型提供了具体可行的路径指引和方法论。

不确定性时代 供应链面临四大挑战

随着市场环境不确定性上升，供应链管理已从幕后走向全局。施耐德电气商业价值研究院指出，新形势下，企业供应链管理正面临四大关键挑战：

首先，企业的外部运营风险剧增。疫情等突发事件导致的原材料供给断裂，让很多企业记忆犹新。而当前的主要外部挑战，则是产业升级与供需失衡。以汽车产业为例，在“新四化”背景下，传统制造商正加速向新能源汽车迁移。然而，的核心部件与传统油车有很大差异，再加上车载芯片、激光雷达等新兴需求，都将深刻影响甚至彻底颠覆汽车产业链格局。

其次，内部管理效率亟待提升。一方面，随着中国企业在全球价值链地位上升，企业面临更多规模增长和业务扩张带来的效率难题，供应链运营复杂度成倍提升。另一方面，为提高供应链韧性或数字化水平进行的升级，将导致供应链建设成本不断增加，使投资回报成为管理者需考量的重要问题。

第三，生态圈协同难度加大。过去，企业对供应链的把控仅限于一级供应商就足够。现在，更多企业意识到，供应链是一个大生态，生态圈的透明性、协同性如果不足，就会导致整个链条中的波动一级级向下传导并不断放大。因此，企业还需要熟悉二级甚至三级供应商的能力、库存、反应速度，以便实现端到端快速应对。

第四，绿色转型迫在眉睫。1.5℃温控目标下，企业面临来自政府和市场提出的多重减碳要求。无论在全球还是中国，政府都正通过减碳相关的机制加强排放监管。碳中和成为ESG评级重要因素，日益影响着企业的股票表现；而供应链下游客户和终端消费者，也更加青睐甚至会强制性选择绿色低碳产品。

驾驭变局 四大趋势引领一流供应链建设

内外挑战交织下，企业供应链必须及时转型才能更好应对。为此，报告提出，企业供应链转型应遵循精益、韧性、绿色、数字化四大趋势，打造“以客户为中心的一流供应链”。同时，针对企业在每一个建设方向下究竟该“怎么做”，报告给出了“基础级”、“专家级”、“引领级”三个成熟度级别描述，为企业供应链建设的不断进阶提供明晰的路线图。

精益是供应链高效运营的基础。精益指企业一切都以满足客户需求为中心，通过不断减少或消除工业全过程中的各种浪费提升自身竞争力。作为供应链转型的基石，整个价值链都需遵循精益的工作方式——包括研发、制造、物流、业务运营等等，才能将基础打实，从而加速转型。

韧性是供应链稳定运行的保障。韧性指当面临突发风险时，能够有应对方案来减轻、消除风险，帮助企业恢复到原状态甚至更加理想的状态。不管是缩短供应链条、增加供应商备份，还是加强与供应商之间的协同应对，都是企业供应链韧性转型的关键举措。

绿色是供应链可持续发展的未来。根据信息披露项目（CDP）对2020年全球披露数据的分析显示，企业面临来自供应链环境风险而产生的潜在重大财务影响高达1200亿美元。在政策制定者、投资者、客户和其他利益相关方影响下，供应链绿色转型已成必然。

数字化是供应链转型的有效支撑手段。2023年世界银行报告显示，新兴经济体国家端到端供应链数字化，使其港口延误时间比发达国家缩短了高达70%。毫无疑问，数字化建设将对整个供应链效率产生不可估量的影响。如何更有效地收集、整理、分析信息，赋能供应链的精益、韧性、绿色转型，还需企业在数字化技术与人才方面持续投资。

以数字化为工具 打造端到端绿色供应链

供应链建设是一项系统工程。精益、韧性、绿色、数字化这四大建设方向并非孤立存在，而应相互支撑，互为促进。作为一流供应链建设的引领企业，施耐德电气以精益为基础，以数字化为工具，打通上下游各环节，协同创建绿色高效的供应链未来。

在精益方面，基于EcoStruxure架构与平台部署多样的数字化运营系统，施耐德电气中国工厂整体生产效率提升8-10%。在韧性方面，施耐德电气缩短供应链条、增加供应商备份、加强与供应商之间的协同应对。在数字化方面，通过推动定制化、可持续和互联互通，施耐德电气不断提升供应链能力，在中国共有29家工厂和物流中心，其中18家是智能工厂和智能物流中心。

在绿色方面，施耐德电气在全球拥有65家“零碳工厂”，在中国拥有 17家“零碳工厂”，15家被工信部认定的“绿色工厂”和12家“碳中和”工厂。通过部署多样的数字化运营系统，中国区供应链的整体能耗降低了13%。除自身实现碳中和外，施耐德电气还承诺2040年实现端到端价值链的碳中和，2050年实现端到端价值链净零碳排放。目前，已打造了涵盖绿色设计、绿色采购、绿色生产、绿色交付、绿色运维的端到端绿色价值链。

为推动供应商减碳，施耐德电气于2021年发起供应商“零碳计划”，旨在通过提供技术指导、咨询服务等方式，帮助全球前1000位供应商2025年减碳50%，其中包括中国的230家核心供应商。目前，施耐德电气已帮助全球“零碳计划”供应商平均减碳20%，其中，中国供应商的减碳成果尤为显著，平均减碳21%。未来，施耐德电气将继续赋能伙伴开启减碳“倍速模式”，与更多生态伙伴并肩携手，共同推进产业高质量发展。