2025年9月15日，中国物流与采购联合会发布《全球供应链发展趋势蓝皮书（2025）》（以下简称“蓝皮书”）。国际采购与供应管理联盟主席克里斯·沃安达，国务院国资委研究中心主任衣学东，中国物流与采购联合会副会长杨国栋，中国联合网络通信集团有限公司供应链管理中心总经理李沈庄，安永（中国）大中华区数字化供应链与智能制造咨询服务合伙人陈啸风，华为技术有限公司供应链总裁汤启兵，厦门建发股份有限公司董事长林茂，厦门国贸集团股份有限公司常务副总裁刘志滔，厦门象屿集团有限公司副总裁，厦门象屿股份有限公司董事长吴捷，中国物流与采购联合会国际合作部主任肖书怀出席发布仪式。

蓝皮书指出，2025年全球经济增速预计2.8%（IMF数据），较2024年下调0.4个百分点，供应链正经历系统性变革，呈现四大核心特征。

区域化：地缘重构下的供应链布局新逻辑

随着全球政治经济实力格局深度调整，以中国为代表的新兴市场在全球供应链中的作用愈发凸显，经济增长动力向亚太转移，供应链区域化布局加速，全球分工体系进入新的调整周期。

复杂化：多重风险交织下的供应链韧性挑战

关税政策与系统性风险叠加，加剧全球供应链复杂性。地缘冲突、突发风险事件频发，推高航运成本与燃油价格，供应链中断风险显著上升，企业面临风险防控与效率平衡的严峻考验。

数智化：技术创新驱动的供应链效率革命

基础设施、通信技术与创新技术协同发力，推动供应链数智化转型进入新阶段。全球物流基础设施构建海陆空立体运输网络，5G技术规模化部署加速数据要素流动，人工智能、数字孪生、区块链等技术深度应用，实现供应链“自感知、自决策、自优化”。

绿色化：气候危机倒逼的供应链可持续转型

全球气候治理压力下，供应链绿色化成为必然趋势。中国在绿色供应链建设中成效显著，“十四五”前四年累计减碳11亿吨，接近欧盟2024年碳排放总量的50%，为全球供应链低碳转型提供重要示范。

作为制造业大国，中国以四大路径引领供应链创新，为全球提供借鉴。一是“双循环”重塑格局，以内需为主体，培育自主创新生态；通过“一带一路”深化产能合作，推动供应链从“单极主导”向“多极共生”转变。二是“多元布局”强化韧性，构建“枢纽节点网络化”体系，拓宽资源供应渠道，优化产业布局，降低高依存领域进口集中度，实现从“被动防御”到“主动应对”。三是“新质生产力”开辟赛道，将数智化纳入国家战略，突破工业互联网、AI等技术，形成智慧物流、智能制造等创新模式，推动供应链向“数智驱动”转型。四是发展“绿色技术”，构建全链条绿色供应链，推动供应链全生命周期低碳转型。

蓝皮书深度洞察全球供应链在地缘格局重塑、技术革命突破与气候治理深化背景下的演进规律，为全球供应链参与者、政策制定者及研究机构提供了兼具战略高度与实践价值的行动指南。

安永（中国）企业咨询有限公司、海尔集团、华为技术有限公司、京东物流股份有限公司、联想集团、厦门国贸集团股份有限公司、厦门建发股份有限公司、厦门象屿股份有限公司、中国中煤能源集团有限公司、中煤信息技术（北京）有限公司、中兴通讯股份有限公司等参与编写了蓝皮书。

中国物流与采购联合会今天（15日）在2025年采购与供应管理大会上发布《全球供应链发展趋势蓝皮书（2025）》。根据蓝皮书，目前全球供应链正加快向中国等新兴市场转移，并呈现出区域化、数智化与绿色化等特征。中国正通过“双循环”、“新质生产力”等战略积极应对变局，为全球供应链优化提供了“中国方案”。

根据蓝皮书，受地缘政治紧张局势、贸易保护主义抬头以及高债务问题等不确定性因素影响，2025年全球经济仍处于缓慢复苏之中。当前全球供应链，正从全球化粗放布局转向区域化精细协同。西方国家已难单独主导全球规则制定与经济运行方向，而以中国为代表的新兴市场作用日益凸显。经济增长动力也从传统西方中心向亚太转移，全球市场由此呈现新的动力结构与板块调整，全球供应链也越来越多地向中国等新兴市场经济体转移。

作为全球第一的制造业大国，中国的供应链数智化变革，正产生深远的全球影响，在物流、制造、消费及贸易等领域尤为显著，包括智慧物流、智能制造、移动支付、跨境商务等创新模式，持续推动全球供应链体系向数智化深度演进。

中国物流与采购联合会会长 蔡进：在“双循环”战略引领下，中国正构建起“内外联动、韧性协同”的全球供应链发展新范式。对内通过国内大循环筑牢产业根基，对外通过“一带一路”倡议，深化产能合作，既提升了中国在全球价值链中的话语权，也为广大发展中经济体探索了产业升级的新路径。

蓝皮书指出，面对地缘政治冲突、极端天气等挑战，全球物流基础设施正通过海洋运力增长、铁路货运规模扩张、航空货运能力提升，构建起海陆空立体运输网络，保障供应链各环节有效连接。未来，各国要坚持开放共赢、共建多元网络、强化创新驱动、共塑绿色生态，携手构建更具韧性、智能和可持续的全球供应链新体系。

当前世界经济格局正经历深刻变革，中国制造业中小企业面临前所未有的多重挑战。2025年，美国保护主义关税政策、欧盟碳边境调节机制（CBAM）以及中美战略竞争引发的供应链重组，共同构成了复杂多变的外部环境。

关税可能会带来长期的成本结构恶化

虽然我们与美国的关税谈判仍在进行中，加上美国企业抢囤、抢运商品，目前尚未明确关税对我们影响的全貌。

未来可能会遭受进一步的滞后性冲击，对中小企业而言，高关税环境导致的直接影响有以下3个方面。

一是利润空间被严重挤压。面临高额关税时，对美国出口企业的利润平衡将发生较大调整，甚至发生亏损。

二是订单量显著下滑。关税上升显著增加了向美国出口的跨境供应链成本，出口商便会加大力度寻找其他市场。

三是供应链重构压力。全球供应链加速向东南亚、墨西哥转移，但墨西哥产能因美国原产地规则审查趋严，中企面临“借道出口”受阻风险。

日本有一项调查显示，53.6%的中小企业将“原材料成本上涨”列为最大课题，39.2%的企业则关注“销售额下降”，成本结构恶化的问题已广泛蔓延。这足以引起我们中小企业的关注，我们也可能面临相似的问题。

欧盟“碳关税”将改变供应链游戏规则

除美国关税外，欧盟碳边境调节机制（CBAM）正成为中小企业面临的新壁垒。该机制针对来自环境规制宽松国家的进口商品征收碳成本，将于2026年起正式征收碳费用。

其适用范围涵盖钢铁、铝、水泥、肥料等碳密集型产品，有观点指出，未来可能将汽车零部件、工业机械等纳入其中。

CBAM要求进口商申报并购买与进口产品隐含碳排放相对应的CBAM证书，这使得产品全生命周期的碳足迹核算成为关键。

若无法提交数据，将适用欧盟设定的高额标准碳价，企业竞争力将大幅受损。竞争的重点将从传统的“价格・质量竞争”转向“数据透明度”。

这将要求企业投入大量资金建立精准的碳核算体系，用于测量和报告产品生产过程中的碳排放数据。

这不仅涉及到专业的碳核算软件购置、培训专业人员，甚至可能需要引入第三方机构进行数据验证和认证，大大增加了企业的运营成本。

据机构测算，CBAM全面实施后，中国对欧盟出口产品的平均成本将增加6%-8%。

同时，为降低自身产品的碳排放，企业必须对生产设备和工艺进行升级改造，通过优化生产流程，减少不必要的能源消耗。

在物流方面，运输过程中的碳排放也要被纳入考量，看看哪些能转为铁路、水路运输等低碳排方式，增加新能源汽车的比例也是一个常用的办法。

供应链重构不是临时事件

中美对立已不再是暂时性的贸易摩擦，而是作为结构性矛盾逐步渗透到世界经济中，大型跨国企业被迫推进供应链重组。“中国+1”、制造业回流等战略被视为分散风险的重要举措。

这种“贸易转移效应”，中小企业如何适应？

深耕国内市场是一个重要方向。中国庞大的内需市场为中小企业提供了广阔空间。随着国内居民消费能力提升与消费结构升级，企业可深入挖掘国内不同消费群体的需求，开发更贴合国内市场的产品与服务。

企业还可以利用国内发达的电商平台和物流体系，拓展销售渠道，提升品牌知名度，通过直播带货、社群营销等新兴营销方式，精准触达国内消费者。

在外贸上，除了传统的欧美市场，可以积极开拓“一带一路”沿线国家、非洲、拉美等新兴市场。这些市场经济发展迅速，消费需求日益增长，且与中国在经贸合作上不断深化。

中小企业可通过参加国际展会、线上贸易平台等方式，与新兴市场的客户建立联系，了解当地市场需求特点，调整产品与营销策略。https://wxa.wxs.qq.com/tmpl/ok/base_tmpl.html

用新模式新业态寻求新突破

在关税壁垒高企、碳规制趋严、供应链加速重构的三重压力下，传统的“卖产品”易陷入价格竞争，抗风险能力弱，难以应对全球市场的复杂变量。

我们不能局限于现有模式，需采取灵活的战略，变革商业模式，实现从传统“卖产品”向“提供解决方案”的商业模式转型。

这种新模式的本质是重新定义自身价值：你卖的不是一个零件，而是保证客户生产线不停转的可靠性；你卖的不是一个标准品，而是帮助客户降低总成本（TCO）或提升效率的一揽子服务。

将企业竞争力从“产品性价比”转向“问题解决能力”，突破成本挤压困局，构建差异化竞争壁垒，形成稳健的收益结构。

我们可以尝试通过下面的3个关键步骤，由试点到规模化，实现商业模式创新。

第一步：聚焦细分客户，打造“标杆解决方案”。

中小企业资源有限，不宜全面铺开转型，应优先选择2-3个核心客户，打造“标杆解决方案”，验证模式可行性后再复制推广。

这需要我们与客户共同成立“方案共创小组”，通过深度访谈、现场调研，梳理客户在生产效率、成本控制、合规（关税/碳规制）等方面的核心痛点；结合自身产品优势，设计“最小可行性方案”；通过试点收集客户反馈数据，优化方案内容与定价模式。

第二步：构建“产品+服务”的模块化能力。

解决方案的核心是“灵活组合”，企业需将产品与服务拆解为标准化模块，根据不同客户需求快速适配。

比如在服务方面，梳理出“安装调试”“运维维修”“数据监测”“合规咨询”“技术培训”等标准化服务单元，每个单元明确服务流程、收费标准、交付周期。

第三步：建立“解决方案型”组织能力。

商业模式转型需配套组织架构与人才能力的升级，我们可以整合销售、技术、服务等部门，打造解决方案团队，避免“销售只管卖、技术只管做”的脱节问题。

同时通过内部培训、外部招聘，打造既懂产品技术、又懂客户行业，还熟悉关税与碳规制政策的复合型团队。