核电备件供应链管理创新的必要性、迫切性和重要性

核电厂对核电机组的稳定运行和核安全有着非常高的要求，在我国核电发展初期阶段，核电厂为了提高机组的安全稳定运行，通常都备有种类多、数量大的备品备件。经过多年的运营，现役核电厂库存高、库存周转率低问题已比较突出。

一般来讲，在建造成本确定的情况下，运营成本控制就成为核电站运行经济指标好坏的重要因素。据行业统计，备件消耗占核电厂年度运营成本的三分之一左右，因此，如何在保障核电站安全、稳定运行的基础上，通过优化备件和库存管理来降低核电站运营成本，已经成为核电站关注的课题。

核电备件供应链管理创新的必要性、迫切性和重要性

核电厂对核电机组的稳定运行和核安全有着非常高的要求，在我国核电发展初期阶段，核电厂为了提高机组的安全稳定运行，通常都备有种类多、数量大的备品备件。经过多年的运营，现役核电厂库存高、库存周转率低问题已比较突出。

一般来讲，在建造成本确定的情况下，运营成本控制就成为核电站运行经济指标好坏的重要因素。据行业统计，备件消耗占核电厂年度运营成本的三分之一左右，因此，如何在保障核电站安全、稳定运行的基础上，通过优化备件和库存管理来降低核电站运营成本，已经成为核电站关注的课题。

核电备件供应链管理创新的必要性、迫切性和重要性

核电厂对核电机组的稳定运行和核安全有着非常高的要求，在我国核电发展初期阶段，核电厂为了提高机组的安全稳定运行，通常都备有种类多、数量大的备品备件。经过多年的运营，现役核电厂库存高、库存周转率低问题已比较突出。

一般来讲，在建造成本确定的情况下，运营成本控制就成为核电站运行经济指标好坏的重要因素。据行业统计，备件消耗占核电厂年度运营成本的三分之一左右，因此，如何在保障核电站安全、稳定运行的基础上，通过优化备件和库存管理来降低核电站运营成本，已经成为核电站关注的课题。

核电物资供应链管理的痛点

核电厂备件库存金额高是国内核电站存在的普遍现象，尤其是早期国内的核电站。由于当时国内同型号的机组较少，就导致了可共享的备件不足。反观我国这几年的核电发展速度比较快，但核电对于人才的专业要求比较高，培养周期长，新建核电厂存在着巨大的人才缺口，导致运营水平被稀释，再之成本控制意识单薄以及相对保守的采购策略，就造成了备件的采购量远大于实际使用量。这也是导致库存偏高的原因之一。而旧的设备和备件，虽然积压了很长时间，但由于属于国有资产，企业对于物资的判定和处置比较谨慎，也造成了积压物资缺乏一个快速、高效的处理渠道。

核电供应链数字化转型新视角

我们认为，核电运营企业需要搭建一套完善的物资供应链管理信息平台。通过信息手段，加强信息共享力度，打破信息壁垒，协调做好物资计划，最大程度地降低运营总成本。

“一体化平台”支撑全面的预算管理

相对于其他企业而言，运营期核电企业的预算管理以满足机组安全生产为基本前提。但传统预算管理形式偏向于年度预算，注重年底财务业绩，缺乏项目管理过程。未来，核电企业应通过一个有效的预算管控平台，实现预算、立项、合同、支付等环节的闭环管理，避免以结果为导向的预算管理方式，加强预算过程管控，并在平台中建立项目计划、立项计划、合同计划、支付计划等计划控制手段，从而实现预算控制的事前计划。

需求与供应的精准匹配

核电企业在传统的采购行为中，对同一物项码却量大类广的大宗物项或成套设备的管控则太过笼统，导致难以满足对物项供需准确匹配、动态传导和通联的要求。而利用一体化平台实现供需精准匹配的意义在于，通过物资图片、技术文件细节等图文并茂的方式展示，可以更好的帮助用户以及采购人员定位物资的全貌，最终实现需求与供应的精准匹配。同时，接入平均历史采购价格、供货周期、协助计划人员在汇总需求时快速获取最新、最权威的参考信息，让预算在申报阶段更加准确。

灵活严谨的库内作业

由于核电项目工程庞大，冗余设计度高，所以核电仓库经常出现材料积压、存储时间过长、仓储标准降低、作业响应滞后等情况，而基于一体化平台的RFID、移动终端以及成套设备管理等方案的应用，可以扭转上下游进度不匹配、物资管理不力的情况。

核电物项存在种类多，数量大的特点，并且在包装方式、存放方式以及存储级别的划分上都有着非常严格的要求，传统的盘点方式需要投入大量的人力和工具，而交易盘点、专项盘点往往要与常规维护、大小修等业务并行，导致盘点周期以及核对周期较长，而RFID盘点对于核电仓库来讲是一件大胆且创新的尝试。RFID的应用特点在于可以实现无接触、批量、快速的将盘点数据写入系统，并自动与系统数量进行差异核对，从而极大的缩短人力工具的投入以及盘点数据核对的周期。

成套设备设计工作由制造厂负责，因此在采购发起需求计划时，仅填报某设备一台套，实际按照部件到货和仓储管理，一台套设备一般包含几千个部件，多的可达上万个部件。一般来讲，在设备到货前，由制造厂提供发货清单，由需求部门负责，进行物资编码，并对采购订单修改拆分为到货物资清单级别。在此过程中，物资编码、订单拆分、金额填报等工作量较大、时间较长，对现场到货登记、现场施工领料等业务造成较大影响，也是核电企业针对成套设备管理长期以来的业务痛点。

一体化平台支持基建期成套设备管理，可以实现到货物资的导入、自动编码、与采购订单对应转换、库存管理、部件领用出库等业务功能，简化了订单修改、拆分、物资编码等工作，有效提升业务办理效率。

综上所述，在核电物资管理领域中，通过供应链一体化平台的加持，有助于从整体上系统性地提升供应链水平，建立需求管理、预算管理、库存管理相结合的上下游联动一体化管理模式，在保障安全运行的基础上为企业带来巨大的经济效益。

核电物资供应链管理的痛点

核电厂备件库存金额高是国内核电站存在的普遍现象，尤其是早期国内的核电站。由于当时国内同型号的机组较少，就导致了可共享的备件不足。反观我国这几年的核电发展速度比较快，但核电对于人才的专业要求比较高，培养周期长，新建核电厂存在着巨大的人才缺口，导致运营水平被稀释，再之成本控制意识单薄以及相对保守的采购策略，就造成了备件的采购量远大于实际使用量。这也是导致库存偏高的原因之一。而旧的设备和备件，虽然积压了很长时间，但由于属于国有资产，企业对于物资的判定和处置比较谨慎，也造成了积压物资缺乏一个快速、高效的处理渠道。

核电供应链数字化转型新视角

我们认为，核电运营企业需要搭建一套完善的物资供应链管理信息平台。通过信息手段，加强信息共享力度，打破信息壁垒，协调做好物资计划，最大程度地降低运营总成本。

“一体化平台”支撑全面的预算管理

相对于其他企业而言，运营期核电企业的预算管理以满足机组安全生产为基本前提。但传统预算管理形式偏向于年度预算，注重年底财务业绩，缺乏项目管理过程。未来，核电企业应通过一个有效的预算管控平台，实现预算、立项、合同、支付等环节的闭环管理，避免以结果为导向的预算管理方式，加强预算过程管控，并在平台中建立项目计划、立项计划、合同计划、支付计划等计划控制手段，从而实现预算控制的事前计划。

需求与供应的精准匹配

核电企业在传统的采购行为中，对同一物项码却量大类广的大宗物项或成套设备的管控则太过笼统，导致难以满足对物项供需准确匹配、动态传导和通联的要求。而利用一体化平台实现供需精准匹配的意义在于，通过物资图片、技术文件细节等图文并茂的方式展示，可以更好的帮助用户以及采购人员定位物资的全貌，最终实现需求与供应的精准匹配。同时，接入平均历史采购价格、供货周期、协助计划人员在汇总需求时快速获取最新、最权威的参考信息，让预算在申报阶段更加准确。

灵活严谨的库内作业

由于核电项目工程庞大，冗余设计度高，所以核电仓库经常出现材料积压、存储时间过长、仓储标准降低、作业响应滞后等情况，而基于一体化平台的RFID、移动终端以及成套设备管理等方案的应用，可以扭转上下游进度不匹配、物资管理不力的情况。

核电物项存在种类多，数量大的特点，并且在包装方式、存放方式以及存储级别的划分上都有着非常严格的要求，传统的盘点方式需要投入大量的人力和工具，而交易盘点、专项盘点往往要与常规维护、大小修等业务并行，导致盘点周期以及核对周期较长，而RFID盘点对于核电仓库来讲是一件大胆且创新的尝试。RFID的应用特点在于可以实现无接触、批量、快速的将盘点数据写入系统，并自动与系统数量进行差异核对，从而极大的缩短人力工具的投入以及盘点数据核对的周期。

成套设备设计工作由制造厂负责，因此在采购发起需求计划时，仅填报某设备一台套，实际按照部件到货和仓储管理，一台套设备一般包含几千个部件，多的可达上万个部件。一般来讲，在设备到货前，由制造厂提供发货清单，由需求部门负责，进行物资编码，并对采购订单修改拆分为到货物资清单级别。在此过程中，物资编码、订单拆分、金额填报等工作量较大、时间较长，对现场到货登记、现场施工领料等业务造成较大影响，也是核电企业针对成套设备管理长期以来的业务痛点。

一体化平台支持基建期成套设备管理，可以实现到货物资的导入、自动编码、与采购订单对应转换、库存管理、部件领用出库等业务功能，简化了订单修改、拆分、物资编码等工作，有效提升业务办理效率。

综上所述，在核电物资管理领域中，通过供应链一体化平台的加持，有助于从整体上系统性地提升供应链水平，建立需求管理、预算管理、库存管理相结合的上下游联动一体化管理模式，在保障安全运行的基础上为企业带来巨大的经济效益。

核电物资供应链管理的痛点

核电厂备件库存金额高是国内核电站存在的普遍现象，尤其是早期国内的核电站。由于当时国内同型号的机组较少，就导致了可共享的备件不足。反观我国这几年的核电发展速度比较快，但核电对于人才的专业要求比较高，培养周期长，新建核电厂存在着巨大的人才缺口，导致运营水平被稀释，再之成本控制意识单薄以及相对保守的采购策略，就造成了备件的采购量远大于实际使用量。这也是导致库存偏高的原因之一。而旧的设备和备件，虽然积压了很长时间，但由于属于国有资产，企业对于物资的判定和处置比较谨慎，也造成了积压物资缺乏一个快速、高效的处理渠道。

核电供应链数字化转型新视角

我们认为，核电运营企业需要搭建一套完善的物资供应链管理信息平台。通过信息手段，加强信息共享力度，打破信息壁垒，协调做好物资计划，最大程度地降低运营总成本。

“一体化平台”支撑全面的预算管理

相对于其他企业而言，运营期核电企业的预算管理以满足机组安全生产为基本前提。但传统预算管理形式偏向于年度预算，注重年底财务业绩，缺乏项目管理过程。未来，核电企业应通过一个有效的预算管控平台，实现预算、立项、合同、支付等环节的闭环管理，避免以结果为导向的预算管理方式，加强预算过程管控，并在平台中建立项目计划、立项计划、合同计划、支付计划等计划控制手段，从而实现预算控制的事前计划。

需求与供应的精准匹配

核电企业在传统的采购行为中，对同一物项码却量大类广的大宗物项或成套设备的管控则太过笼统，导致难以满足对物项供需准确匹配、动态传导和通联的要求。而利用一体化平台实现供需精准匹配的意义在于，通过物资图片、技术文件细节等图文并茂的方式展示，可以更好的帮助用户以及采购人员定位物资的全貌，最终实现需求与供应的精准匹配。同时，接入平均历史采购价格、供货周期、协助计划人员在汇总需求时快速获取最新、最权威的参考信息，让预算在申报阶段更加准确。

灵活严谨的库内作业

由于核电项目工程庞大，冗余设计度高，所以核电仓库经常出现材料积压、存储时间过长、仓储标准降低、作业响应滞后等情况，而基于一体化平台的RFID、移动终端以及成套设备管理等方案的应用，可以扭转上下游进度不匹配、物资管理不力的情况。

核电物项存在种类多，数量大的特点，并且在包装方式、存放方式以及存储级别的划分上都有着非常严格的要求，传统的盘点方式需要投入大量的人力和工具，而交易盘点、专项盘点往往要与常规维护、大小修等业务并行，导致盘点周期以及核对周期较长，而RFID盘点对于核电仓库来讲是一件大胆且创新的尝试。RFID的应用特点在于可以实现无接触、批量、快速的将盘点数据写入系统，并自动与系统数量进行差异核对，从而极大的缩短人力工具的投入以及盘点数据核对的周期。

成套设备设计工作由制造厂负责，因此在采购发起需求计划时，仅填报某设备一台套，实际按照部件到货和仓储管理，一台套设备一般包含几千个部件，多的可达上万个部件。一般来讲，在设备到货前，由制造厂提供发货清单，由需求部门负责，进行物资编码，并对采购订单修改拆分为到货物资清单级别。在此过程中，物资编码、订单拆分、金额填报等工作量较大、时间较长，对现场到货登记、现场施工领料等业务造成较大影响，也是核电企业针对成套设备管理长期以来的业务痛点。

一体化平台支持基建期成套设备管理，可以实现到货物资的导入、自动编码、与采购订单对应转换、库存管理、部件领用出库等业务功能，简化了订单修改、拆分、物资编码等工作，有效提升业务办理效率。

综上所述，在核电物资管理领域中，通过供应链一体化平台的加持，有助于从整体上系统性地提升供应链水平，建立需求管理、预算管理、库存管理相结合的上下游联动一体化管理模式，在保障安全运行的基础上为企业带来巨大的经济效益。

供应链一体化是一个系统概念

供应链一体化是一个系统概念，它包括功能一体化、空间一体化、跨期一体化。功能一体化主要指采购、生产、仓储、运输等活动的一体化，这些活动分散在地理上的供应商、设施和市场之间的空间一体化，在战略层、战术层、运作层三个规划层次上的分级一体化。

一方面，通过企业战略层的长期规划、中期规划，实施资源获取决策、资源分配决策，影响企业短期经营行为的运作决策，在各个规划层次上互相重叠的供应链决策秉承一致性；另一方面也在要求产品的供应链在整个生命周期达到最优。对内，产品的生命周期要求供应链与需求管理达成一体化；对外，企业与企业之间逐渐形成一体化战略。

供应链是企业核心，打造基于“横纵联合”理念的供应链功能一体化平台

供应链是企业核心，通过对信息流、物流、资金流的控制，影响着企业从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后通过销售、供应到消费者手中的整体环节，将供应方、制造方、分销方、零售方、最终用户连成一个整体的功能网链结构。一体化供应链的出现推动促进业务、技术的发展，通过更完备的数据库、更快的访问、更强大的数据支撑，辅助企业运营决策。

现阶段，各企业生产的产品在战略经营的部分层面，逐渐从纵向一体化向横向一体化过渡，直至被横向一体化替代。通过横向一体化，利用企业内外部资源的协同，快速响应不断变化的市场需求、扩大生产规模、降低运营成本，有效提升企业市场地位、竞争优势、占有率。将该理念通过信息化手段引入到供应链的需求、采购、库存控制、供应协同等关键环节中，结合两种理念的优点，在供应链一体化的建设过程中采两者之长实现互补，打造出基于“横纵联合”理念的供应链功能一体化平台。

供应链一体化平台的建设，通过在咨询、实施的工作过程中，协同企业专家梳理企业现状、直面问题痛点、优化业务流程、抹平流程断点、搭建流程新通路，加强企业向前、向后的一体化流程，缓解供需矛盾，协助企业提高行业壁垒，缩短企业供应链管理链路，降低成本。通过建立供应协同平台，建立与上下游企业的战略联盟；通过信息化系统的建设及有效应用，实现企业商流、物流、信息流、资金流的一体化运作。

供应链一体化平台通过建立企业信息网络，降低信息障碍，利用智能自动化，构建企业供应链弹性，实现端到端的可视化和透明度管理，简化现有流程，实现部分流程的自动化驱动，建立通过系统智能化、自动化的“察觉”及时分析库存，响应需求的智能化供应链平台。而智能化供应链平台的建立基础就是供应链一体化，供应链一体化的基础是流程梳理、完善、重建的过程，先实现企业全面信息的一体化、网络化。在数字时代，数据是智能化、自动化建立的基础，有了一体化平台的数据合流，将业务数据沉淀、分析。信息化全面协同可以摒弃“人”在流程节点的“考虑”、“平衡”，将真实数据透明化展现，才能实现良性驱动。

重点发力物资管理核心关注点

供应链一体化平台，重点发力物资管理核心关注点：需求、库存、决策。

需求：供应链动作的源头，供应链各环节的行为均由需求触发，以满足业务需求为最终目标；

库存：供应链结果的体现，库存结构是各供应链环节行为叠加的结果，直观体现了整体链路的协同程度；

决策：提出品类化管理策略，基于品类定义，围绕供需各环节实施差异化、个性化的供应链策略配置，促进企业资源的高效协同。

第一步，源头整合。

通过需求计划管理打造一站式的需求满足体验，建立供应商端与运营端协同实现外部供应库存、内部共享库存的透明化管理；运营端包括需求汇集整合、采购执行、物资管理和服务反馈，反哺需求部门的各项需求以达成满足；集成物资全链路数据，构建物资全貌，通过电商化、搜索引擎技术，实现多维度物资详细信息查询，支撑业务决策，包括需求、采购、仓配等；建立物资关系网，为需求及时提供替代方案，保障需求满足率，为物资管理者提供强有力的管理抓手。

第二步，全新抓手。

面对传统模式单点管理导致核心价值不统一、人员业务领域专而分散导致协同效率不高、现有业务经验驱动为主，进而缺少数据的客观支持。针对这些痛点，推出品类管理适配业务、梳理核心流程、建立核心价值，主要体现在对于技术要求较高的备件品类，为供应链管理执行人员以及使用人员提供品类专业知识支撑；对于多而杂的重点备件品类，将形成多团队的协同中心，优化品类供应表现，关注品类市场情况，制定品类供应策略，整合把控需求，进行工作拆分，保障各业务的执行进度与质量，有效协同内部相关部门，分工分责对品类建立指标，达到供应链粘性与合作能力的强化，提升生态质量。

通过建立合适的品类供应链策略，降低品类库存；通过强化整体协同，提升采购效率并实现采购成本控制。将协同企业业务专家，通过物资数据采集与梳理，形成知识体系的基础框架；通过挖掘物资与业务、流程、组织、实物等的关系，丰富知识体系内涵；通过知识图谱技术加持，拓展知识体系触点，为企业建立物资知识图谱，同时结合建立有效的指标体系，进行内部指标专题分享、外部市场动态分析和品类可视化监控落地，让“经验科学”走向“数字科学”，实现企业业务专家快速上手品类化的物资管理，实现新环境下的节约化物资管理。

近日，南方电网公司董事、总经理、党组副书记王宏志到南网供应链集团调研。

王宏志来到天河评标场所、供应商服务大厅，观看专家评标流程演示，了解评标现场管理、远程异地评标、供应商服务等相关情况，随后召开座谈会听取有关工作汇报，充分肯定南网供应链集团在供应链管理改革、供应商服务、党的建设等方面的工作成效。

王宏志强调，要深入学习贯彻党的二十大精神，深刻领悟“两个确立”的决定性意义，增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”，将党的二十大作出的重大决策部署付诸行动、见之于成效。要继续扎实做好服务保障党的二十大各项工作，立足全网供应链共享服务平台职责使命，聚焦仓储物流等重点领域，抓实抓细各项安全保障举措落地，推动安全生产责任逐级落实到位，全力保障采购有序实施、物资有序供应。

王宏志要求，要以更大力度解放思想、大胆实践，持续推进供应链管理改革，加快现代供应链体系建设。一是全力推进改革重点工作落实落地。坚定不移推进供应链管理改革重难点任务攻坚，确保国企改革三年行动高质量收官，推动改革举措形成长效制度机制。二是不断提升供应链专业服务水平。强化主动服务意识，做精做细采购服务，完善应急管理体系建设，深化采购服务标准化规范化建设，加强数字技术与供应链业务融合。三是不断提升供应链集约化管理水平。强化供应链资源集约统筹，加快业务模式和管理模式优化创新，推动集团化管控体系落地见效。四是不断提升供应链风险防控能力。树牢风险意识和底线意识，压紧压实各层级监督职责，管住重点环节和重点人员，助力建立亲清新型政商关系。五是坚持党的全面领导，以高质量党建引领保障高质量发展。把党的政治建设摆在首位，坚持不懈推动全面从严治党责任落实到位，着力打造高素质专业化干部人才队伍。

公司有关部门和单位负责人参加调研。